Hur man utför prestationsutvärderingar | (2023)

Det kan vara ont i nacken, men prestationsutvärderingsprocessen är avgörande för tydlig kommunikation och för att förbättra lagets prestation.

Genom prestationsutvärderingen identifierar du medarbetarnas styrkor och svagheter. Detta gör att du kan bygga vidare på deras styrkor, ta itu med svagheter och hjälpa dem att förbättra sina arbetsprestationer genom feedback. Medarbetarutvärderingar fungerar också som underlag för beslut om befordran, löneökningar eller uppsägningar.

I det här blogginlägget kommer vi att diskutera olika sätt att utvärdera anställdas prestationer och några värdefulla verktyg som kan hjälpa dig med processen.

Abdikation och farorna med att hoppa över prestationsutvärdering

I E-myten berättar Michael Gerber om abdikationsfelet. MSP-ägare tenderar att anställa någon, ge dem vaga instruktioner om vad de ska göra och förväntar sig att personen fyller i alla luckor.

Istället för att hantera dem, abdikerar vi: kastar arbete på deras sätt som vi inte vill göra.

Abdikation gör ingen lycklig.

Till en början känns det bra: du lämnar bort allt arbete du inte vill ha och din nyanställde, ivriga att behaga, gör allt med övertygelse.

Sedan börjar det falla samman: de kan inte göra allt du vill. Du lägger alldeles för mycket tid på att bestämma och delegera med. inte alls tillräckligt med tid att göra. (Läs mer om din 4D-mix här).

Det slutar med att du mikromanagerar. Din medarbetare blir olycklig eftersom de är överarbetade och känner att de inte kan göra något rätt. Du hamnar iGotcha Management.

Du hamnar olycklig eftersom du är tillbaka till att göra allt det arbete du trodde att du delegerade från första början.

Det finns två saker du behöver göra för att undvika abdikering

Först definierar du rollerna i din organisation.

Vi kallar detta en hattkarta eftersom människor kan bära många hattar, och varje hatt är en roll.

Det är okej att anställa någon och låta dem bära flera hattar. Vad du inte kan göra är att skapa ett jobb som är ett virrvarr av allt du inte vill göra, kalla det ett jobb och sedan mikromanövrera dem till döds.

(Läs mer om hur du skapar dina hattar här.)

För det andra, genomför prestationsutvärderingar

I prestationsutvärderingen ställer du upp förväntningar på vad du vill att de ska göra och hur du vill att de ska göra det.

Sedan efter en definierad period ger du feedback om deras framsteg. Granskningen bör innefatta en utvärdering av hur väl medarbetaren har utfört sitt arbete och en bedömning av styrkor, svagheter och utvecklingsområden.

Vi använder två verktyg för att utvärdera prestanda.

I grunden tror vi att prestationsutvärdering innebär att definiera mål och sedan mäta människormotdessa mål. Målen kommer från hattdiagrammet och din affärsplan, som är dina förväntningar på rollen. Prestanda är väl prestanda.

Vi har också funnit att det finns en mer konversationsaspekt av prestationsutvärdering, en översikt över vad som fungerar och vad som inte fungerar.

Slutligen bör det finnas en viss formalitet i processen. Att skriva ner dina observationer, mål och mål ger klarhet och ger alla något att arbeta utifrån.

Så vi har två verktyg vi använder för prestationsutvärdering, Performance Review Sheet och Three Sheets Exercise.

Det första verktyget är Performance Review Sheet

Resultatgranskningsbladet är ett formellt dokument för att fånga upp mål och granska framstegen. Vi delar upp detta dokument i 7 avsnitt, som vi delar upp nedan.

Avsnitt 1: Organisationsinformation.

Detta är utrymmet för datum, namn och underskrifter för de personer som gör prestationsgranskningen.

Som ett litet företag är det viktigaste fältet namnfältet eftersom du vill komma ihåg vem du utvärderade.

Men notera också ditt namn som chef eller arbetsledare.

Det är viktigt att fånga vem som ger utvärderingeneftersom bedömningar som denna är subjektiva, partiska och är starkt beroende av chefen.Jag är till exempel typen som ger mycket treor och fyror. För att jag ska ge en femma måste man i stort sett gå på vattnet. Du kan ge många 4:or och 5:or. Inget är fel med det, men du vill veta det, känna igen det och spåra vem som utvärderar vem.

Avsnitt 2: Resultatplanen och granskning

Det här avsnittet anger förväntningar och mätvärden och låter dig bedöma resultat.

Vi rekommenderar årliga prestationsöversikter. Du kanske checkar in kvartalsvis eller var sjätte månad, men sätt upp målen i början av året (eller början av anställningen) och gör sedan en sista incheckning i slutet av året.

Helst är målenSMARTA måleftersom SMART-mål är lätta att bedöma objektivt.

När du kommer till bedömningsperioden, fånga resultaten och lägg till ett betyg från 1-5.

Att sätta förväntningar och ge feedback ärhård.Detta är inte en lätt och fluffig uppgift. Det äranvändbar, så att du och din medarbetare kan komma överens om vad som ska göras, vad som har gjorts och varför.

Betygen är subjektiva.

Försök att vara så objektiv du kan, men verkligheten är att betygen beror på relationerna chef/anställd. Personen som ger betyget kommer att ge sin förståelse för resultaten och hur "enastående" jämfört med "behöver arbete" ser ut.

Ta hänsyn till ändrade förutsättningar.

Du kanske upptäcker att målen förändrades under året. Det borde inte hända varje år, men det händer. Försök att fånga dessa förändringar under hela året och bekräfta dem i resultatöversikten.

Om du först gav någon 5 mål och sedan sa åt dem att bara göra ett, och de gjorde det mycket bra, då förtjänar de förmodligen en positiv prestationsutvärdering.

Avsnitt 3, Framgångsfaktorer

Här betygsätter du dina underordnade efter gemensamma framgångsfaktorer som gäller för alla.

Vi hänvisar till detta avsnitt som framgångsfaktorer eftersom de uppmuntrar sättet att vara nödvändigt för att ditt företag ska kunna leverera extraordinära resultat.

Vi rekommenderar fem standardframgångsfaktorer, och dessa är:

Uppnå målen för din roll:Detta syftar på personens effektivitet i att leverera resultat som definieras i rollbeskrivningen och som fastställts i 30 och 90-dagars handlingsplaner.

Värdera andra:Detta hänvisar till personens effektivitet när det gäller att maximera andras stilar, bakgrunder och erfarenheter. Det önskade resultatet är en atmosfär av respekt för människor och ett ivrigt utforskande av åsiktsskillnader och potentiella bidrag.

Hantera för resultat:Detta hänvisar till personens effektivitet i att påskynda genomförandet av organisationens mål. På högsta prestationsnivåer kan individen snabbt uppnå utmärkta resultat konsekvent mot ständigt ökande prestationsstandarder.

Utveckla sig själv och andra:Detta syftar på personens effektivitet när det gäller att ge andra feedback, resurser och uppmuntran för att förbättra sin prestation och förbereda sig för mer betydande framtida bidrag. Denna skala gäller vanligtvis för handledare, men den gäller även för teamledare och de som spelar en tränarroll.

Foster Teamwork:Detta hänvisar till personens effektivitet i att hantera över organisationens interna gränser. På högsta prestationsnivåer kan individen öka organisationens prestation genom att initiera och genomföra "vinn/vinn" arbetsarrangemang med andra arbetsgrupper.

Du kanske vill använda dessa eller ändra dem för ditt organisationsspråk eller behov. Men håll dem konsekventa i hela organisationen. Detta hjälper dig att avgöra vem som sticker ut och, ja, vem som inte gör det.

Ge din underordnade ett betyg från 1 till 5 på varje. Återigen, kom ihåg att detta är subjektiva mått – en chef kommer att bedöma sina anställda annorlunda än en annan chef kommer att bedöma deras.

(Om du vill ha en organisatorisk synpunkt kan du normalisera betygen, men det ligger utanför detta dokuments räckvidd.)

Avsnitt 4: Slutförande av prestationsöversynen

Det är så vi kokar ner det hela till ett mått (som styr dem alla...).

Bestäm först viktningen: i det här fallet väger vi prestandan som 60 % av totalpoängen och framgångsfaktorer som 40 % av totalpoängen.

Du kan använda dessa eller bestämma din viktning. Följ dessa steg för att omvandla detta till en normaliserad procentandel:

1. Summa prestationsvikt x intjänade prestationsbetygspoäng och intjänade framgångsfaktorvikt x intjänade poäng.
2. Dela det med summan av prestationsvikt x tillgängliga prestationsbetygspoäng och framgångsfaktorvikt x tillgängliga betygspoäng för framgångsfaktor.
3. Multiplicera resultaten med 100 för att få en procentsats.

Denna procentandel är det totala betyget.

Hur man använder det totala betyget

Kom ihåg att det här betyget har betydande subjektivitet inbyggt, så det exakta beloppet bör inte behandlas som ett betyg: 65% betyder inte nödvändigtvis ett "D"-betyg.

Ett lågt betyg kan betyda att det varit ett utmanande år eller att medarbetaren har mycket att lära. Det kan också vara så att du är en hårdklassare.

Dessutom, om någon är på 90-talet kanske du inte utmanar dem tillräckligt, så kanske det här är en möjlighet att lägga till ytterligare uppgifter eller utöka rollen.

Siffran blir mer relevant med tiden. Du skulle vilja se någons totala betyg öka. Eller, om du har sträckt ut dem till en ny roll, kan du förvänta dig en minskning följt av en ökning.

Det är samtalet som är viktigt snarare än det exakta värdet.

Avsnitt 5: passningsanalysen

Kärnvärden är det väsentliga limmet som binder ihop ditt team. Vi tror att du antingen har eller inte har kärnvärden – det här är inget du arbetar med eller försöker hårt för att få till.

Men vi vet också att ett team kräver gemensamma kärnvärden. Ibland upplevd prestationärett passningsproblem.

Även om vi inte tror att kärnvärden förändras, är samtal kring passform och att uttrycka värderingarna en viktig del av prestationsutvärderingen. Om någon är,intepassar in, då kan denna förklaring av kärnvärden avslöja orsaken.

Också någon iblandgördelar värderingarna men känner sig inte bekväm med att leva efter värderingarna. Det här är ett utmärkt ställe att föra en konversation om levande värden.

Avsnitt 6: Styrkor och utvecklingsplan

I detta avsnitt ger du en översikt över styrkor, svagheter och möjligheter till utveckling.

Avsnitt 4 är en plan för framtiden. Det är lätt att fastna i det vi gjorde året innan – men i allmänhet vill folk utvecklas. Som MSP-ägare vill du anställa människor som du kan utveckla och växa.

I det här avsnittet börjar du med att känna igen styrkor, listar utvecklingsområden eller svagheter och identifierar sedan några åtgärder att vidta för att åtgärda dessa svagheter. Dessa åtgärder kan vara vad som helst: utbildning, resor, stretchprojekt, arbete med mentorer... nyckeln är att fånga dem och göra dem till en del av nästa års arbete.

Avsnitt 7: Kommentarer

Det sista avsnittet är kommentarer i fritt format: lägg till andra kommentarer du vill ha, allt som inte passar någon annanstans.

Be personen du recenserar att göra detsamma.

Låt dessa kommentarer vara ärliga. Det är okej om du inte håller med eller ser saker annorlunda – observera att här och sedan återkomma till det under hela året. Att notera skillnaderna kommer att hjälpa dig i ditt dagliga arbete eftersom det ger er en bättre förståelse för varandras perspektiv.

Det andra verktyget är modellen med tre ark

Detta verktyg är mycket snabbare och enklare.

Den består av tre ark (smart, eller hur?).

På ark 1 fångar du allt du gillar med personen och deras arbete. Vad är alla saker som går bra?

På blad 2 fångar du möjligheter att förbättra. Dessa kan vara svagheter, projekt som inte gick så bra som planerat eller andra möjligheter att förbättra.

På ark 3 fångar du deal breakers. Det här är handlingar och sätt att vara som är oförenliga med din organisation och måste förändrasnu.

Blad 3 bör vara en mycket kort lista. Om du har många ark 3-artiklar är det något som är väldigt fel – ofta är det dags att säga upp anställningen eller åtminstone ändra din anställds roll.

Om det är en kort lista, prata om hur du ändrar och se till att de tre sakerna inte händer igen.

Du fyller i de tre arken. Det gör de också.

Vi vill gärna att både chef och medarbetare fyller i de tre bladen om medarbetaren – du hittar ofta mycket mer enighet än du förväntat dig.

Vi har också funnit att det är mycket avslöjande att låta medarbetaren fylla i en utvärdering på tre ark av sin chef. Ibland kan deras feedback vara svår att höra, men den kan också vara oerhört värdefull för din utveckling som chef.

Använd båda verktygen tillsammans.

Vi gillar att använda båda dessa verktyg, och det finns ett par sätt du kan göra detta.

Du kan använda båda verktygen samtidigt. Använd din årliga planeringsprocess för medarbetargranskningar och gå igenom båda granskningsövningarna. Att använda båda verktygen tillsammans fungerar bra, även om det kan kännas mycket.

Vårt föredragna sätt att använda dessa verktyg är att förskjuta dem med ett halvt år.

Använd prestationsutvärderingen runt tidpunkten för din årliga planering och gå sedan igenom övningen med 3 ark vid halvårsgränsen.

Det förskjutna tillvägagångssättet har två fördelar:

För det första minskar det prestationsutvärderingsbördan i slutet av året.

Men ännu viktigare, det ger en naturlig incheckning mitt på året. Övningen med 3 ark är en bra "hur går det"-incheckningen som inte känns riktigt lika formell som prestationsutvärderingen.

Vänta inte med att ge feedback

Formaliteten i denna process är avsiktlig. Även i de minsta organisationerna bidrar det till att lägga till formalitet till prestationsutvärderingar understryka deras betydelse.

Men det betyder inte att du ska vänta på den formella processen för att ge feedback. Mer feedback kommer att förbättra prestandan och göra prestationsgranskningen bättre.

En fråga med formella utvärderingsprocesser är förseningen i att ge feedback. Du bör inte vänta på att prestationsgranskningen ska ge feedback.

Andra typer av prestationsutvärderingar

Det finns några olika sätt att utvärdera anställdas prestationer. Här diskuterar vi några av de andra metoderna.

Sättet vi uppmuntrar till prestationsutvärdering samlar det bästa av dessa andra metoder så att du inte behöver undersöka var och en. Men vi får frågor om dessa hela tiden, så utan vidare, några metoder för prestationsutvärdering inkluderar:

• 360-graders feedback
• Målsättning
• Tvångsfördelning
• Beteendeförankrade betygsskalor (BARS)
• Målstyrning (MBO)
• Kritiska incidenter
• Bedömningscentra

360-graders feedback är en populär metod för prestationsutvärdering där anställda får feedback från sina kamrater, underordnade och överordnade.

Företag kan använda 360-graders feedbackprocessen för att bedöma en individs färdigheter, kunskaper eller kompetenser. Det kan också ge insikt i en anställds prestation ur alla perspektiv.

360-graders feedback är ett värdefullt verktyg för anställda och organisationer eftersom det ger anställda feedback från flera perspektiv. Det hjälper också organisationer att identifiera utvecklingsmöjligheter för anställda.

Målsättningsmetoden för prestationsutvärdering innebär att sätta specifika, mätbara, uppnåbara, relevanta och tidsbundna mål för de anställda.

Denna prestationsutvärderingsmetod är fördelaktig eftersom den tillåter anställda att fokusera på specifika mål och mål. Det ger också ett sätt för organisationer att mäta och spåra anställdas framsteg.

Den tvångsfördelningsmetoden för prestationsutvärdering rangordnar anställda i kategorier, såsom topppresterande, medelpresterande och under genomsnittet.

Denna prestationsutvärderingsmetod kan vara fördelaktig eftersom den gör det möjligt för organisationer att identifiera sina bästa prestationer och utveckla möjligheter för sina under genomsnittet presterande prestationer.

Den beteendemässigt förankrade betygsskalor (BARS) metoden för prestationsutvärdering innebär att betygsätta anställda på en skala som mäter specifika beteenden.

Denna prestationsutvärderingsmetod är fördelaktig eftersom den ger ett sätt att mäta anställdas beteende. Det gör det också möjligt för organisationer att identifiera utvecklingsmöjligheter för anställda.

MBO-metoden för prestationsutvärdering innebär att man ställer upp specifika mål och mål för de anställda.

Denna prestationsutvärderingsmetod är fördelaktig eftersom den tillåter organisationer att mäta medarbetarnas framsteg. Det tillåter också anställda att fokusera på specifika mål och mål.

Metoden för kritiska incidenter för prestationsutvärdering innebär att dokumentera specifika beteenden som är avgörande för ett jobbs framgång.

Denna prestationsutvärderingsmetod är fördelaktig eftersom den tillåter organisationer att identifiera de beteenden som är avgörande för ett jobbs framgång. Det ger också ett sätt för anställda att fokusera på dessa beteenden.

Analyscentermetoden för prestationsutvärdering innebär att bedöma anställda på olika sätt, såsom intervjuer, simuleringar och skriftliga övningar.

Denna prestationsutvärderingsmetod är fördelaktig eftersom den tillåter organisationer att bedöma anställda genom olika metoder. Det ger också ett sätt för anställda att utvärderas av flera personer.

Mer läsning/källor

Detta är en intressant artikel i HBR om prestationsutvärderingar,läs mer här.

Här är en HBR-artikel om den inneboende fördomen i utvärderingar,läs mer här.